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扒一扒历任CEO如何搞垮惠普的

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发表于 2020-10-31 09:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
一个好好的惠普,怎么走到分拆这个地步?这里扒一扒这些年搞乱惠普的CEO们。祸起董事会“你要问我是谁造成了这种局面,或者为什么造成这种局面,我只有一个答案,那就是——董事会。”一位前惠普员工Tom(化名)在采访时平静地说。Tom在惠普工作了10多年,原本是康柏电脑的员工,因合并进入惠普的企业级集团,一直到前两年离开。辗转找到他之后,Tom如此评论。在过去两年多的时间内,惠普连续更换了4任CEO——马克·赫德、临时CEO Lasjak、李艾科,以及梅格·惠特曼。每一次更换CEO,惠普必然经历一次震荡,这不仅严重打击了投资者的信心,同时也影响到消费者。终于,到了李艾科时代,惠普彻底迷失了方向。而这一切正是出自董事会的“杰作”。“在内部,我们怀念的是赫德时代,而不是卡莉,更不是李艾科掌权的时代。”Tom的这些看法也被另外一个前员工所证实。2010年11月1日,李艾科正式接任惠普总裁兼CEO,仅仅到2011年9月23日凌晨,惠普董事会便宣布李艾科辞去总裁兼CEO职务,同时还宣布了他的继任者为Ebay的前CEO梅格·惠特曼。“在惠普内部有传闻说,李艾科上任,董事会竟然没有一个人对他进行面试。”Tom告诉。这简直不可想象——据了解,前微软中国CEO梁念坚在上任之前,经历重重关卡,总共接受过16轮面试。当时,在惠普董事会看来,公司急需要转向利润更高的软件和服务市场。而李艾科在担任SAP CEO时期,有良好的业绩——2004~2009,SAP的软件业务营收连续18个季度实现两位数增长。正由于看好李艾科的这种背景,董事会“毫不犹豫”地选择了他。但是,业界却对李艾科的专业背景提出巨大疑问。甲骨文的CEO埃里森在一封邮件中表示:“我无语了。惠普有几位出色的内部候选人,但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”“李艾科只有软件背景,对IT硬件并不在行,他能带领惠普走向何方?”在对李艾科的评价中,这是最主流的观点。而现在看来,上任和卸任都是匆匆忙忙的李艾科,虽然只在职11个月,但他带给惠普的确实是一场灾难。众所周知,李艾科上任不到一个月,就一下子宣布了三大决定,放弃WebOS、考虑剥离PC业务,以及收购Autonomy。随后,惠普董事会出面干预,引起轩然大波。“李艾科并没有传承赫德的组织架构,在他任内,惠普备受指责,急于寻找出路,却又缺乏统一战略,四处乱撞。”一位惠普前员工称。很快,惠普的股票就猛跌70%,而董事会也使出了百年不变的招数——拿起扫把赶走了李艾科。除了“一地鸡毛”和一堆烂账,李艾科没有给下一任CEO留下值得骄傲的遗产。“李艾科之所以离开,不仅仅是财务原因。毕竟,惠普董事会需要有人背黑锅。”某一个大学经济管理系教授如此评论。但是,李艾科离职后,竟然也拿走了高额的赔偿金,这同样不可思议。当然,谁都可能遇人不淑,“李艾科式闹剧”也可能发生在任何一个公司,但如果这只是一个偶然事件,11个月的任期并不算太坏。可是在惠普,这绝不是董事会第一次在用人方面犯下不可挽回的错误。惠普董事会和CEO的紧张关系可以追溯到1999年~2005年,卡莉担任CEO的时期。2001年,当卡莉提出要收购康柏时,遭到了董事会的强烈抗议,特别是两位创始人子女——据了解,当时卡莉已经展开了对创始人继承人的“清理”工作,否则惠普根本不可能成功收购康柏。“客观说,卡莉的这种做法是对的。”Tom认为,在当时的背景下,超越IBM一直是惠普的最大梦想。再加上IT竞争开始加剧,硬件销售占据重要位置,惠普和康柏合并不失为一个好方法。经过几年整合,合并开始显现出效益。2005年,惠普全年营收为866亿美元,到了2006年,惠普营收为916.58亿美元。而那一年,IBM的全年营收为914.24亿美元,只不过,在2004年12月,IBM已经将全球PC业务以15.5亿美元的价格卖给了联想集团。由于卡莉与董事会格格不入,在某一场会议结束3个小时之后,迅速离职,拿到了超过4000万美元的赔偿。在她离职的第一个交易日,惠普股票上涨10%。而此后,董事会挑选了马克·赫德。在赫德任内,对董事会的清理比卡莉更加彻底。尽管赫德最终在对他的性骚扰案件调查中,主动提出了辞职,有多位惠普内部人员表示:“不能简单地认为,赫德只是由于性丑闻才被辞退的。最主要原因是由于财务作假,个人生活作风仅仅是一个由头。”赫德离职后,甲骨文创始人埃里森痛斥董事会不懂得用人。随后,赫德进入甲骨文董事局,担任联席主席。消息宣布的当天,惠普股票大跌10%。“单从挑选CEO来看,惠普董事会有不可推卸的。”一位管理学教授说,由于用人草率,CEO并不太了解惠普真正是什么样的公司,导致战略没有连续性。“所以,最大的罪魁祸首就是董事会,没有比这更严重的问题了”。战略失控盲目收购而在最近这两年里,当惠普忙着不断寻找下一位CEO时,他的对手们也没闲着——他们正在IT业内酝酿着巨大的转变。以同样是PC起家的戴尔和IBM为例。IBM彻底剥离PC之后,全面转向企业级业务,包括硬件、解决方案和服务,在IBM的规划中,未来软件将占公司55%的营收。而戴尔也在最近几年坚定地向服务转型,逐渐减少对消费类业务的倚重,并为此进行了80多笔收购。在竞争对手快速转型前一页[1][2][3][4][5][6][7]下一页尾页红的刺激下,尽管惠普也收购了如EDS等相关公司,但硬件业务仍然是不可撼动的主要营收来源。而与此同时,硬件产品正面临全行业的利润下滑,在惠普内部也是一样。按照惠普2012年第四季度财报,信息产品业务收入同比下降14%,打印业务收入下降5%,服务业务收入下降6%,企业服务器、存储和络(ESSN)收入减少9%,而软件业务收入同比增长14%,惠普金融服务收入增长1%。硬件部门的连续下滑,让惠普急着给自己贴上“软件+服务”的标签,希望加大软件及服务等利润较高、差异化明显的产品在整体业务中所占的比重。“卡莉在任的时期,硬件市场还很好,她采取的战略就是做大规模。”Tom分析说,卡莉追求的是规模扩张,不惜去做不熟悉的领域,甚至在消费类产品,直接面对日系厂商竞争。这种战略几近疯狂,却让产品研发和售后服务面对巨大的压力。而赫德在任时,伴随市场环境的变化,为了让打印机和硬件不再是惠普惟一的“现金奶牛”,他尽可能提升软件、服务和基础设施的力量。比如,他用12亿美元收购大名鼎鼎的Palm,希望借助Palm的WebOS移动操作系统进入移动领域。27亿美元收购3Com,产品线再次延伸到不熟悉的领域;132亿美元收购美国计算机服务提供商电子数据系统公司(EDS),希望转向服务。在这一方面,李艾科显得过于心急。他变本加厉地收购软件企业,恨不得立即甩掉所有硬件业务。他主导收购了Autonomy——让惠普花了110亿美元之后,陷入交易欺诈的漩涡。而在移动领域,原本赫德是想借助WebOS返回移动市场,结果硬件产品频频死机,体验太差。于是,李艾科干脆宣布放弃WebOS,让惠普面向移动的战略彻底失败。此外,李艾科的另外一个昏招,是砍掉PC业务。李艾科希望做大软件市场,彻底甩掉硬件,在大刀阔斧之下,他却忘记了,惠普的强项在于整合硬件产品,怎么能丢就丢呢?缺乏连续性战略成了惠普的最大挑战。几任CEO都在沿用自己熟悉的战略,生搬硬套移植到惠普身上,这就导致赫德懂硬件,收购了一堆硬件产品,结果消化不了;而李艾科懂软件,只会收购软件公司,结果急于求成,造成如今的大麻烦。组织架构一变再变在今年国际金融展开幕之前,惠普一直没能找到一个称心的宣传语。为此,几个部门的领导坐在一起开会,其中一人无意中翻看几年前的宣传画册时,注意到了“未来银行”的概念,最终,惠普决定继续沿用这个概念。而这个概念是2010年惠普访问过120多个银行业内高管后得出的。“这件事不大,但反映的是惠普产品缺乏亮点,只有生硬的宣传语和口号。”一位内部员工透露,而且无论是消费类还是企业级市场,惠普很难让用户一下子明白,没有统一的口号,各部门都有自己的宣传用语。其实,这是由惠普的组织架构决定的。到目前为止,惠普的战略仍旧以产品导向而非客户导向为主。这使得惠普的组织架构也是以产品线为划分。“每个人只向自己的老板汇报。至于其他部门做什么,我们很少沟通。”Tom表示。Tom认为,这种架构引来的混乱就是,同一个客户,需要面对来自不同产品线的销售代表。就连PC消费类产品线和商用产品线的售后服务,客户也要跑到不同产品店的授权维修点,不可能一个门店搞定。从企业发展的角度而言,产品导向的架构在企业快速成长期比较合适,但对惠普而言,规模已经空前扩大,所有的硬件产品,惠普应有尽有,规模大得有些不可思议,内部的沟通效率自然减慢。其实,卡莉曾经试图将产品导向转为客户导向,在她担任CEO期间,曾做过两次大的架构调整。一次是将企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)及打印及成像集团(IPG)中的ESG与HPS砍除,新设企业客户集团(CSG)和技术与服务集团(TSG)。而另一次调整则是将PSG与IPG合并,成立新的信息产品集团(IPSG),其核心即将打印机和PC业务合并。卡莉的思路是集中优势面向客户,不需要太多层级和架构,引入技术服务。但到了赫德时代,组织架构又重组了一番。赫德将四大业务精简成三大业务,形成以PC为核心业务的信息产品集团(PSG)、以打印机为核心业务的打印及成像集团(IPG)和技术与服务集团(TSG),同时撤销企业客户集团,并入其他集团。而几年之后,惠特曼又为惠普重新规划了四大主要业务集团,分别是:打印与信息产品集团、企业集团、软件集团、企业服务集团。除打印与信息产品集团中的一部分面向消费者业务,其他三个集团全部面向企业客户。“从组织架构中,也能看出惠普的战略一直在不断变化。”一位分析师说,在IT业内发生变化的时候,做出适当的调整是有必要的,但“牵一发而动全身,对惠普这样营收在千亿美元级的大公司而言,这种架构调整越少越好”。追求数字丢了文化仅从营收来说,惠普在IT业内仍然处于领先。那么,为什么惠普的净利润却一直维持在低点?再进一步说,惠普得怎么做,才能从如此大的营收中,重新找回利润?“惠普过度地注重利润,而非内部效率,所以虽然大多数员工还算稳定,但文化却变了,士气也很低迷。”Lee说。他也是一个在惠普超过10年的老员工,最近才跳槽到竞争对手那儿。他举例说,在张永利担任中国惠普信息产品集团总经理时,“非常用心”。特别是在“蟑螂门”事件之后,张永利马不停蹄地四处扑火,“明显感觉后两年瘦了”。但最终由于业绩关系,张永利只能离开惠普。那时候,同张永利先后离开的,还有惠普全球副总裁、打印及成像系统集团大中华区总经理柯玉璋,中国惠普有限公司副总裁、信息产品集团消费电脑产品部总经理陈国维,惠普全球副总裁、打印及成像系统集团中国区总经理钱越等。其实,对惠普的历史稍有了解的人都知道,惠普一直是一个强调人性化的公司——惠普创始人之一戴维·帕卡特曾在《惠普之道》中写道,惠普从来不会裁员,因为这有悖公司的经营理念。在上世纪70年代的经济危机中,即使是最困难的时候,惠普也只是采取缩短工作时间、减少报酬的方法度过难关。“这一切在赫德上任时就变了。”很多老员工说起过去的惠普都唏嘘不已。赫德上任后的第一件事就是裁员10%,这意味着要一下子端掉1.25万人的饭碗,这在惠普是前所未有的。而在此后的5年里,“节约成本、精简机构”就成了惠普的核心。“赫德是一个报表高手,他最看重的是报表、报表还是报表。作为职业经理人,他只会为这几年的业绩负责。”Lee说。例如,在某一年,为了让财务数字更好看,赫德将原先财务独立的EDS并入集团之内,但如何整合EDS和惠普自身的服务部门仍旧是难题之一。赫德的确为华尔街做了一手漂亮的报表。在他担任CEO的5年里,股价翻倍,最高达到50美元。而且,赫德还将惠普带入了千亿美元的营收时代——虽然还有一些运气的成分在里面。这五年正是高速发展的时代,互联泡沫破裂,实体经济引人注目,基础设施的投入在增加。赫德抓住了最好的时代。“在金融危机的那几年,为了压缩成本,公司要求所有人自动减薪。”Lee透露,当时惠普高管减薪10%,普通员工减薪5%。在经济环境不好的时期,所有人都很理解公司,而且非常支持。但这种情况持续了两年多之后,中国区的效益已经很不错了,但仍必须根据总部的安排统一执行。“可让人伤心的是,员工帮助企业挺过了艰难期,三年之后,市场经济转好,却没有人再提给我们加薪的事,这严重伤害了员工的感情。”Lee说,这种做法与过去完全不同。而从赫德时代之后,越来越没有人谈论“惠普之道”,也再没有人谈企业文化,人人为了利润而疯狂。或者说,为了不被这个时代抛弃而疯狂。“客观地说,由于这些年惠普一直处在整合阶段,部门分分合合。伴随这种状态,有人离开也很自然,根本原因是岗位减少了。”Lee说,“我应该早点跳槽,每跳槽一次工资涨一次。到了最后,你就知道,无论什么公司、什么企业文化,都是胡扯。”关于公众号大数(dashunet):中国最大的商用及企业级领域“蜂巢”自媒体联盟成员,独立思考,观察科技热点,发现移动、云计算、大数据等技术价值。
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